Le mot « projet » provient du mot latin projectum de projiciere qui signifie « jeter en avant ».
Il recouvre 3 sens distincts :
Une intention de faire : c’est l’image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre
Un travail préparatoire : un avant-projet, des dessins, des esquisses, ou des schémas
Une réalisation : il devient une réalité à venir
Définition AFNOR
Norme NF EN ISO 9000
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources » (Froman B., 2003)
Nous retrouvons dans cette définition les caractéristiques d’un projet :
Processus unique
Ensemble d’activités coordonnées et maitrisées
Durée dans le temps
Exigences spécifiques
Engagement de ressources
Définition du Project Management Institute
« Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. » (Project Management Institute, 2017)
Nous retrouvons les concepts identiques à la définition précédente :
Un produit, un service ou un résultat unique: un projet est entrepris dans l’objectif d’obtenir un livrable que ce soit un produit, un service, un résultat spécifique, un document.
Une initiative temporaire: met en évidence une notion de temps et de durée, un projet est délimité par un début et une fin.
L’histoire de la gestion de projet
Il est admis que la gestion de projet a vu le jour avec la Renaissance et les grands travaux, en particulier avec la construction du dôme de Florence qui a été un événement architectural majeur. Puis, cela s’est accéléré avec les grands projets gouvernementaux et notamment dans les années 1860 avec le chemin de fer transcontinental aux Etats-Unis.
Les processus de gestion de projet vont se sophistiquer dans les années 1930, mais rester des processus internes qui ne sortent pas des entreprises. Ces méthodes sont utilisées pour de grands projets étatiques d’industrialisation, des projets militaires, aéronautiques et d’infrastructure. Toutes ces méthodes restent des savoir-faire des entreprises et ne sont pas standardisées.
C’est dans les années 1950 que la méthode CPM (Critical Path Method) encore utilisée aujourd’hui voit le jour. Cette méthode permet d’avoir des liaisons d’interdépendances entre les taches et de visualiser les coûts et délais. Le PERT (Program Evaluation Review Technique) reste encore l’outil phare de la gestion de projet.
La gestion de projet va se structurer dans les années 1960, avec les Etats-Unis qui vont diffuser un modèle et un langage universel de management de projet. C’est à cette période que le PMI (Project Management Institut) est créé au Etats-Unis (1969)
Dans les années 1980 ces méthodes sont généralisées à de nombreux secteurs d’activités pour répondre aux exigences de qualité et de prix avec des délais de plus en plus courts. Les premiers outils d’ordonnancement et planification de taches voient le jour.
L’agilité est aujourd’hui le jargon à la mode au boulot. A l’origine il s’agissait d’un mode de travail pour développer les logiciels (voir notre article sur l’agilité). Cette méthode qui met fin aux longues périodes de rédaction des cahiers des charges, et des plannings non respectés a séduit bien au-delà de l’informatique !
L’agilité désigne aujourd’hui un état d’esprit qui s’applique à tous les contextes. On « est une entreprise agile », les RHs recherchent « des profils agiles ».
Et si vous semblez désorganisé, alors dites que vous êtes « Agile » et tout ira bien !
Mais les méthodes agiles commencent également à montrer leurs limites, et les méthodes dites « traditionnelles » ont encore de beaux jours devant elles.
Voilà comment nous pourrions différentier la méthode agile de la méthode traditionnelle en gestion de projet ce qui vous aidera à comprendre pourquoi chacune de ces méthodes ne peut pas répondre aux mêmes exigences projets.
De nouvelles méthodes essaient de s’imposer pour pallier ce manque des méthodes agiles, avec notamment les méthodes agiles dite « à l’échelle ». Ces méthodes ont pour but de permettre de travailler avec des équipes de plus grande taille et également sur des sites différents.
L’innovation dans les méthodologies de gestion de projet est lucrative. Voir sa méthode s’imposer est un gage de pérennité pour ces organismes qui pourront mettre en place des modèles de certifications (ex: PMP, Prince2, AgilePM…), de formations, et d’exploitation de leurs licences.
La gestion de projet n’est pas dogmatique, chaque organisation, chaque personne doit s’approprier ces outils pour les adapter et en faire le meilleur usage.
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L’évolution de la gestion de projet
Etymologie
Le mot « projet » provient du mot latin projectum de projiciere qui signifie « jeter en avant ».
Il recouvre 3 sens distincts :
Définition AFNOR
Norme NF EN ISO 9000
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources » (Froman B., 2003)
Nous retrouvons dans cette définition les caractéristiques d’un projet :
Définition du Project Management Institute
« Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. » (Project Management Institute, 2017)
Nous retrouvons les concepts identiques à la définition précédente :
L’histoire de la gestion de projet
Il est admis que la gestion de projet a vu le jour avec la Renaissance et les grands travaux, en particulier avec la construction du dôme de Florence qui a été un événement architectural majeur. Puis, cela s’est accéléré avec les grands projets gouvernementaux et notamment dans les années 1860 avec le chemin de fer transcontinental aux Etats-Unis.
Les processus de gestion de projet vont se sophistiquer dans les années 1930, mais rester des processus internes qui ne sortent pas des entreprises. Ces méthodes sont utilisées pour de grands projets étatiques d’industrialisation, des projets militaires, aéronautiques et d’infrastructure. Toutes ces méthodes restent des savoir-faire des entreprises et ne sont pas standardisées.
C’est dans les années 1950 que la méthode CPM (Critical Path Method) encore utilisée aujourd’hui voit le jour. Cette méthode permet d’avoir des liaisons d’interdépendances entre les taches et de visualiser les coûts et délais. Le PERT (Program Evaluation Review Technique) reste encore l’outil phare de la gestion de projet.
La gestion de projet va se structurer dans les années 1960, avec les Etats-Unis qui vont diffuser un modèle et un langage universel de management de projet. C’est à cette période que le PMI (Project Management Institut) est créé au Etats-Unis (1969)
Dans les années 1980 ces méthodes sont généralisées à de nombreux secteurs d’activités pour répondre aux exigences de qualité et de prix avec des délais de plus en plus courts. Les premiers outils d’ordonnancement et planification de taches voient le jour.
Les dernières méthodes dites « agiles » s’appuient sur le Manifeste Agile publié en 2001.
Où en sommes-nous aujourd’hui ?
L’agilité est aujourd’hui le jargon à la mode au boulot. A l’origine il s’agissait d’un mode de travail pour développer les logiciels (voir notre article sur l’agilité). Cette méthode qui met fin aux longues périodes de rédaction des cahiers des charges, et des plannings non respectés a séduit bien au-delà de l’informatique !
L’agilité désigne aujourd’hui un état d’esprit qui s’applique à tous les contextes. On « est une entreprise agile », les RHs recherchent « des profils agiles ».
Et si vous semblez désorganisé, alors dites que vous êtes « Agile » et tout ira bien !
Mais les méthodes agiles commencent également à montrer leurs limites, et les méthodes dites « traditionnelles » ont encore de beaux jours devant elles.
Voilà comment nous pourrions différentier la méthode agile de la méthode traditionnelle en gestion de projet ce qui vous aidera à comprendre pourquoi chacune de ces méthodes ne peut pas répondre aux mêmes exigences projets.
De nouvelles méthodes essaient de s’imposer pour pallier ce manque des méthodes agiles, avec notamment les méthodes agiles dite « à l’échelle ». Ces méthodes ont pour but de permettre de travailler avec des équipes de plus grande taille et également sur des sites différents.
L’innovation dans les méthodologies de gestion de projet est lucrative. Voir sa méthode s’imposer est un gage de pérennité pour ces organismes qui pourront mettre en place des modèles de certifications (ex: PMP, Prince2, AgilePM …), de formations, et d’exploitation de leurs licences.
La gestion de projet n’est pas dogmatique, chaque organisation, chaque personne doit s’approprier ces outils pour les adapter et en faire le meilleur usage.
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